我保证希恩配资网，这稿子和你听过的都不一样。
2025年12月19日，在年度股东大会上释放了多个积极信号：
设联席董事长、补位管理层，还表示“未来三年有机会再造一个拼多多”。
过去几年，拼多多业绩发布会几乎都是“反向市值管理”：
不强调成绩、预期，甚至主动“自我反省、自曝短板”。
彼时姿态，与如今的动作形成鲜明对比，也引发了热议：
在董事长陈磊外设联席董事长赵佳臻，是否是拼多多“宫斗”之下的权宜之计？
做各类正面指引，是从“盯用户”变成了“盯股价”吗？
提出“All in供应链品牌化”，是要丢了“低价”的根吗？
段永平、黄峥口中以“本分”为信条的拼多多，是否正在偏离最初的航线？
19日晚，拼多多美股开盘涨幅超6%后便持续下行，收盘涨3.52%。
这也一定程度上说明，乐观与忧虑并行。
我们把争议拆成四个章节，聊聊正反两方的观点，供大家参考。
话题一：“宫斗之下的权宜之策”，还是“形散神聚”的进化？
1－反方：宫斗之下的权宜之策？
这次架构调整里，赵佳臻出任“联席董事长”的设置最让人在意。
官方说法是“匹配业务复杂度”。
这话听着合理。
毕竟从国内的拼多多铺到全球的TEMU，盘子大了，似乎需要更立体的决策体系。
但细想之下，有些人觉得哪里不对。
他们喜欢那个“狠劲十足”的拼多多：
在他们看来，敢把白牌商品直接怼到用户面前，敢在阿里、京东的夹缝里虎口夺食，靠的就是决策快、执行狠，像钉子一样往一个点上死磕的锐气。
那时的拼多多，没有层层叠叠的权衡，认准了用户需求就All in。
这种“单点突破”的狠劲，才是它杀出重围的核心武器。
现在突然搞出“联席”架构，“反方”就开始担心了：
如果没有一个能一锤定音的核心，会不会让决策链条变得冗长？
但这会不会是内部“宫斗”后的妥协？是权力平衡下的权宜之计？
有人甚至直接抛出疑问：
难道是拼多多董事长陈磊独当一面不够格？
还是赵佳臻的话语权需要用“联席”头衔来巩固？
会不会在“平衡各方”的名义下，把那股“说干就干、干就干成”的锐气磨掉一半？
守成者才爱搞制衡，开拓者从来都是单点突破。
拼多多要是为“稳妥”二字丢了那股子敢闯敢拼的锐气，才是真的可惜。
2－正方：依然是“形散神聚”
正方的观点很明确：
这根本不是什么“宫斗”或制衡，而是早有预谋的治理进化。
拼多多的内核，始终“形散神聚”。
这根“神”的定海神针，从来都是黄峥。
首先，黄峥从未真正离开。
据港交所公告，黄峥仍持有29.4%的股份，是拼多多的实质控股股东。
更关键的是，拼多多早已设立AB股制度。
黄峥持有的B股每股拥有10个投票权，而其他人持有的A股仅1个投票权。
这让黄峥牢牢掌控着89.8%的投票权，公司重大决策仍由他定调。
华为即便有联席制度，任正非始终是定方向、掌大局的精神领袖。
每年一封致员工的信件，始终坚守“以客户为中心”。
正方眼中，拼多多的“神”依然是黄峥定下的“让普通人买得值”的初心，是“让农民多赚点、城里人少花点”的本分。
这种精神力穿透层级，让整个团队始终知道“为什么而战”。
其次希恩配资网，“联席”架构早有铺垫，绝非临时起意。
2023年4月，赵佳臻就已出任执行董事和联席CEO；同年7月，总理主持召开平台企业座谈会，也是赵佳臻代表拼多多出席，传递“高质量发展”的战略方向。
正方认为，从联席CEO到联席董事长，是业务分工的自然延续，而非权力斗争的结果：
陈磊深耕技术与全球化布局，赵佳臻聚焦国内供应链与平台治理。
基于以上，正方认为，这不是权力制衡，而是拼多多成长为全球化生态的治理必然。
这种“形散神聚”，才是联席制的精髓：
表面分工，内核都是一个核心。
话题二：是“盯股价”还是“盯用户”？
1－反方：转向“盯股价”，背离用户初心？
另一个值得琢磨的动作，是李炯出任CFO，以及把审计机构换成“安永香港”。
这两个信号摆在一起，很多人猜测：
拼多多香港二次上市的脚步近了。
拓宽融资渠道当然是好事，尤其是对要和亚马逊掰手腕的TEMU来说，钱袋子鼓起来总不是坏事。
但在反方看来，资本市场的逻辑和用户需求的逻辑，很多时候是拧着的。
反方认为资本要的是短期增长、亮眼数据、股价波动。
用户要的是持续的低价、实在的优惠、不变的品质。
过去的拼多多，眼里只有用户和商户：
商家凌晨提出的需求，天亮就能有回应；
用户吐槽的痛点，一周内必出解决方案。
反方担心，一旦有了市值管理压力，会不会慢慢变味：
会不会把更多的精力挪到“故事包装”上？
会不会为了让财报好看，在“低价”上打折扣？
会不会不是什么“极致效率”，而是增长触顶后的“精巧布局”？
资本市场的短期评价，和企业的长期价值，从来不是一回事。
拼多多要是从“盯着用户”变成“盯着股价”，那才是捡了芝麻丢了西瓜。
赵佳臻那句“下一个三年有机会再造一个拼多多”，让不少投资者振奋。
但反方认为，“再造”的前提，是不能丢了“原有的自己”。
2－正方：坚守“盯用户”，升级本分内涵
正方，也有自己的笃定。
他们觉得，拼多多的高层调整、业绩目标与资本善意，绝非被动应对资本市场，而是顺应需求的主动布局。
最明确的信号，早在2023年7月就已放出。
总理座谈会上，赵佳臻的出席直言，拼多多是“各项新经济政策的直接受益者”，他还清晰定了发展路线：
“拼多多已经明确以高质量发展作为最重要的目标和首要任务，重投研发，加速建设‘多实惠+好服务’的平台生态，提升整体服务频率与品质，推动中小企业、优质商家实现有质量的增长，努力创造更大的社会价值。”
正方认为，拼多多能崛起，靠的就是死磕用户需求。如今长成服务亿万消费者的大平台，它死磕用户需求的“本分”也完成了关键升级：
从“让消费者买到便宜好货”，变成“让消费者买到便宜的好货”。
一字之差，藏着核心逻辑的升级。
不是丢了低价优势，而是要在低价基础上，兼顾规模和质量，提升全链条效率。
这正是高质量发展的要求，也是对用户需求的更深层次回应。
就像这次年度股东会上，赵佳臻说的：
“国内业务则需摆脱低价内卷的固有标签，转向品牌化、高质量发展。”
从总理座谈会到股东会，语言有些许差异，核心都是把高质量发展当成首要任务。
在正方看来，这种转向，不是背离低价。
是在用户最在意的“低价”之外，再给消费体验加一道“质量保险”。
话题三：“All in供应链品牌化”，是要丢了“低价的根”吗？
1－反方：丢了“低价”的根
值得注意的是，这次股东会赵佳臻表示：
“All in中国供应链的高质量、品牌化，实现平台再造与生态跃迁”。
这话听着提气，方向也没错——中国供应链确实该从“低价走量”往“品牌溢价”走。
问题是，这事该由拼多多来牵头吗？
或者说，拼多多最该做的，是这件事吗？
在反方看来，拼多多的核心优势，从来不是做品牌，而是做“没有品牌也能卖得好”的效率。
它当年能靠“田忌赛马”赢阿里，就是因为不跟着对方的节奏走：
你搞品牌旗舰店，我就搞白牌工厂直供；你拼高端，我就拼低价。
反方认为，拼多多要转身拼“品牌力”，哪怕是供应链的“品牌力”，都是放着自己最擅长的阵地不守，跑去别人的主场打硬仗。
就像一个擅长短跑的运动员，突然要去参加马拉松。
不是说不行，但肯定要付出代价。
反方担心，拼多多为了“品牌化”，放松了对“低价供应链”的深耕，那才是丢了西瓜捡芝麻。
毕竟，很多用户选择拼多多，是因为能在这儿买到“同样的东西更便宜”。
2－正方：品牌化是“低价”的升级，而非舍弃
支持拼多多All in供应链品牌化的正方，并不认同“丢根”的说法。
在他们看来，供应链品牌化从来不是对低价的否定，而是对低价模式的升级和加固。
拼多多的低价优势，最初源于工厂直供的短路经济，砍掉了中间流通环节。
但这种模式也有短板：
白牌产品虽便宜，却容易陷入品质参差不齐、用户信任不足的困境。
供应链品牌化，恰恰是要解决这个问题：
通过赋能优质工厂，打造有品质保障的供应链品牌，让“低价”有了“靠谱”的背书。
这不是放弃低价，而是让低价更有竞争力。
用户选择拼多多，核心是“高性价比”，而非单纯的“低价”。
当平台能提供“又便宜又有品牌保障”的产品时，只会让用户粘性更高，而不是失去用户。
更何况，拼多多并非盲目跟风做高端品牌。
在正方眼中，拼多多品牌化的核心是“中国供应链的品牌化”。
是帮那些有实力但没名气的工厂站起来，打造亲民价位的国民品牌。
这和拼多多“让消费者买到便宜的好货”的升级方向完全契合——本质上还是在自己的优势阵地里深耕，而非跑去别人的主场。
赵佳臻提到的“平台再造与生态跃迁”，核心逻辑也在于此：
通过供应链品牌化，提升整个平台的产品品质和口碑，让低价模式从“单纯拼价格”升级为“性价比+品质保障”的双重优势，最终实现生态的可持续发展。
结语：坚持做正确的事
在我看来，本分的拼多多，即便不搞“大动作”，也值得尊重。
它曾用自己的专业，让无数人受益。
让打工族能少花点钱买日用品。
让农民的果子能卖出好价钱，让小工厂的货能直接到用户手里。
这种价值，从来不是靠市值管理堆出来的，而是靠日复一日对“本分”的坚守。
让我感动的还有社会责任——2025年8月，京津冀遭遇极端降雨，拼多多第一时间捐赠3000万元。
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不过，任何变革都伴随着两面性。
拼多多如今的动作，或许能让它在全球化浪潮中更加稳健，也能让“低价”外再多一层“可靠”的标签。
这未尝不是件好事。
只是风险也显而易见：
一旦平衡不好“扩张”与“本分”的权重，一旦弄丢了对用户需求的敏锐，曾经的优势可能变成短板。
当然，我们这些旁观者的看法，终究只是参考。
在国内电商、跨境电商都拼出一条路的拼多多，自有它的生存智慧。
赵佳臻说：“我们会坚持做正确的事。”
这句话，朴素，有力。
祝福多多。
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